自“雙管行動”開展以來，湖南建投建工集團全體員工堅持以“成本管理”為核心，聚焦“強管理、防風險、創品牌、提效益”管控目標，全面強化對項目的過程管理，各項工作均取得顯著成效。

一、黨建引領聚合力

       一是黨的領導持續加強。建工集團黨委有效發揮“把方向、管大局、保落實”領導作用，嚴格落實黨委會議事規則和“三重一大”集體決策機制。二是黨建賦能生產經營。大興調查研究之風，公司班子成員結合分管工作，帶著問題扎實開展“解剖式”調研。圍繞制約公司高質量發展的14個調研重點，開展40余次調研活動，撰寫調研報告10篇。三是品牌創建激發活力。持續深入開展“黨旗領航、黨員領跑、業績領先”的“三領”黨建品牌創建活動。以“聯合黨支部”為突破點，不斷探索黨建與項目建設深度融合的路徑和方式，充分發揮“紅色引擎”作用。四是廉政建設凸顯成績。以主題教育為契機，大力推進“清廉建工”建設，以專題廉政黨課、“五個一”廉政教育周等活動為抓手，持續提升公司清廉文化氛圍。

二、商務成控提效力

       以成本管理為核心，強化項目全過程管控。一是項目投標時進行全費用造價和標前成本測算。中標后，責任單位組織目標責任成本測算報公司商務成控部審核，督促項目及時簽訂目標責任書。二是對于在建項目，責任單位將計劃成本作為分供分包價格紅線，嚴格審查合同、結算及資金支付，避免成本超支。每月檢查項目成本歸集、三算對比及盈虧分析情況，對潛虧項目進行重點監管。三是對于竣工項目，狠抓竣工成本歸集和竣工結算，做到“無竣工成本則不同意結算送審”。四是以招采為抓手，管好控價核量。要求新開工項目進場后及時編制采購總計劃，充分進行市場詢價，做到“貨比三家”，并嚴格按招投標程序執行分級采購，降低采購成本。嚴控合同結算量，對于超過合同清單量的結算，核實其量差并分析原因，做到無理由不予結算。五是嚴把EPC項目限額設計關，在初版預算超概后，項目部協同業主、設計和咨詢單位共同優化設計方案，預算降至概算以下，做到限額設計。六是加快商務成控信息應用，協同財務、信息中心等相關部門進行商務成控信息平臺與財務一體化平臺的融合，促進項目信息管理的系統性、準確性和高效性，助力提升項目管理水平。

三、團隊建設增活力

一是“三庫一檔案”執行到位，建立了項目經理庫、后備項目經理庫、項目團隊人才庫。二是加強項目經理的培養。公司對后備項目經理進行了多崗位歷練，后備項目經理入庫及內部認證工作同時進行，對后備項目經理實施導師制。三是強化項目經理的選聘、管理、考核。項目經理等級與行政管理等級實行了職級對應機制，公司對項目經理實行了經濟效益、管理責任、政治建設、個人德才等的考核。四是落實人才培養計劃，提升員工履職能力。組織近兩年引進的400多名高校畢業生在試用期內實行跟班勞動或跟班學習，在見習期組織青年員工進行多崗位歷練，同時配備人生導師、專業導師，簽訂導師帶徒協議，落實師帶徒培養方案。

四、科技創優添動力

以“雙管行動”為抓手，堅持科技創新和質量創優，2023年度公司獲魯班獎1項，芙蓉獎5項，省優7項，省級QC成果6項，國家級QC成果5項。省級行業工法17項、實用新型專利29項、發明專利4項、軟件著作權5項、獲第二屆“建優杯”工程建設短視頻大賽特等獎1項，中施企協綠色低碳施工工法大賽一等獎1項、三等獎1項，獲2023年度湖湘建設綠色尖峰榜3項；國家級標化工地獎項2項、省級標化工地獎項62項。