與其說是一場企業內部開展的行動，不如看作一次順行業大勢而為的變革。

2023年，是湖南建投集團整合重組后歷經的第一個完整自然年。

在這一年里，這家資產規模位列湖南省屬監管企業前三甲的“頭部”國企開展了一場管理變革，該集團稱之為“雙管行動”。這場改革的力度之深、持續之久、影響之廣，在湖南省建筑施工企業里頗為罕見。

何謂“雙管行動”？為何在企業重組整合后便迅速開展如此規模的變革？一年來，改革帶來了哪些變化？帶著這些問題，國資瀟湘融媒深入企業，并與資深從業者交流，感知這場觸達數以千計工程項目的變革將如何影響湖南建投集團乃至湖南建筑行業。

緊迫之變

行業困境中的突圍之策

經過數十年的快速發展，國內建筑業已由增量時代逐漸轉向存量時代。據中國建筑業協會發布的《2023年建筑業發展統計分析》顯示，2023年全國建筑業完成產值315911.85億元，同比增長1.26%，增速下降5%。

行業增速減緩的同時，建筑行業的市場主體卻仍在不成比例地增加。截至2023年底，全國共有建筑企業157929個，比上年增加15023個，增長10.51%。“蛋糕”增大的速度已不再匹配新入局分食者的增速。

從更為企業所關注的利潤率來看，形勢則更加嚴峻。

據中國建筑業協會數據顯示，2021年，全國建筑業企業實現利潤8554億元，增速僅1.26%，比上年降低0.77個百分點，增速連續數年放緩。而利潤率已跌破3%，為近十年最低。

建企利潤率何以“跌跌不休”？有省內建筑業資深從業者告訴國資瀟湘融媒，除了激烈的市場競爭所帶來的利潤擠壓，工程項目管理上的諸多漏洞，才是導致利潤到處“跑冒滴漏”的主因。

項目管理，這一早為行業所熟稔的專業名詞，首次進入國內的時間距今卻并不久遠。

1984年，我國工程建設實行招投標制。同年，日本大成公司中標我國的魯布革電站項目。其所帶來現代項目管理制度，對國內建設施工行業在觀念上形成了強烈的震撼。

1987年8月6日《人民日報》頭版頭條發表題為《魯布革沖擊》的長篇通訊，介紹了項目管理制度，引起社會的強烈反響。向管理要效益成為社會的共識。亦于同年，國家五部委聯合發文推廣魯布革經驗，我國建筑業正式進入項目管理時代。值得一提的是，作為長期以來省內建筑企業的“排頭兵”，湖南建投集團多家分子公司早在上世紀90年代便已引入項目管理制。

之后我國建筑行業飛速發展的三十多年，亦可看作項目管理制不斷迭代更新的三十余載。

國家部委有關推廣魯布革經驗的文件

如今，建筑業所面臨的嚴峻形勢對建筑企業提出了諸多新命題，一切都指向項目管理模式的再度革新——由“粗放式逐漸轉向精細化管控”成為新的版本答案。

“雙管”齊下

向精細化管理求綜合效益

2023年3月，湖南建投集團召開“雙管行動”啟動大會。該行動以“提高項目經理管控能力，提升項目管理水平”為活動主題，在湖南建投集團所有在建項目中開展，旨在實現“強管理、防風險、創品牌、提效益”的管控目標，樹立一批管理規范、品質優良的典型項目和單位，培養一批管理強、業務精、作風好的優秀項目經理和團隊。

此時，距這家千億級湖南國企重組整合主線工作完成不到半年時間。

2023年3月，湖南建投集團召開“雙管行動”啟動大會

對于這項變革的急迫性，彼時，湖南建投集團黨委書記、董事長蔡典維做出了回答，他表示，開展“雙管行動”，是建設“世界一流建設投資企業”的必然要求，也是提升管理水平的根本需要。

具體來看，“雙管行動”指的是“管好項目經理，管好每個項目”。蔡典維表示，抓住“項目”和“項目經理”，就牽住了發展質效的“牛鼻子”。開展“雙管行動”，就是要通過管好項目和項目經理，讓單個項目利潤的突破推動集團發展質效的整體提升，進而構建起“量質齊升”的新發展格局。

湖南建投相關領導告訴國資瀟湘融媒，基于“在建項目”和“項目經理”兩個抓手，過去一年“雙管行動”主要圍繞項目商務流程再造與人員配備兩個“痛點”展開。

項目是工程企業的基本創效單元，但過去，項目管理系統的粗獷極大程度影響了企業的創效能力。

例如，很多大型建筑企業采取項目承包制的方式，工程的總包、監理、設計施工、業主、投資方、各類材料設備供應商、專項分包商、勞務分包商等，關系復雜導致結算和責任劃分不清。

另一方面，信息不對稱、風險管控能力弱也是精細化管理的重大掣肘。施工現場的實際進度無法及時反饋回集團，企業決策層無法掌控全局和控制風險。

過去的項目管理中，還存在實際利潤與計劃利潤落差巨大的問題。由于施工現場缺乏有效監管，物料使用、工程進度無法精準把控，成本大大提高，實際利潤與預期相差巨大。有項目經理告訴國資瀟湘融媒，甚至有些本來預算盈利的項目“做著做著就虧了”。

對此，為全面提升項目創效能力，湖南建投集團聚焦人、機、料、法、環等關鍵要素，成本、安全、質量、進度、創新、人才等關鍵問題，預測－計劃－控制－核算－分析－考核等關鍵環節，出臺了《施工項目管理辦法》《項目經理及項目團隊管理辦法》等32項項目管理制度及《合同示范及參考文本》《項目策劃書編制指南》等10項管理標準，打出一套全員、全過程、全要素優化管控的“組合拳”。

識才、育才、用才，培養一批管理強、業務精、作風好的優秀項目經理和團隊，是“雙管行動”的主要目標之一。是故，對于項目實施的關鍵主體——項目經理，“雙管行動”亦祭出多般法寶。

針對長期困擾建筑行業精細化管理的“責、權、利”不對等問題，“雙管行動”要求嚴把七個環節（如嚴格項目經理選聘，通過公開競聘制和考察推薦制兩種方式選聘項目經理及其團隊），實行項目經理分級管理，明確項目經理權利與責任，完善項目團隊評價辦法，強化項目經理考核，嚴格項目經理失職追責……獎懲分明，做到了“管育并重、以管帶培”。

此外，過去項目經理“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題，在“雙管行動”提出過程獎勵與終期兌現相結合后也迎刃而解。在湖南建投集團2024年度工作會議上，多個項目及項目經理及其團隊斬獲2023年度“雙管行動優秀項目”和“優秀項目經理”，“創效文化”在湖南建投集團上下形成了濃厚氛圍。

改變發生

事關建設“世界一流”的持久戰役

2023年3月以來，湖南建投集團在超過2400個在建項目中全面實施“雙管行動”，打響“強管理、防風險、創品牌、提效益”的量質齊升持續戰，取得顯著成效。

作為企業創收的基本單元，最顯著的改變發生在最前沿——各個項目之上。

在由湖南建投建工集團直屬二公司承建的“世界計算·長沙智谷”項目現場，工人們正在忙著二次結構砌筑和后期裝修準備工作，該項目剛剛迎來首棟高層主體結構封頂。“封頂大吉”四個大字特別搶眼。

世界計算·長沙智谷項目施工現場

據該項目負責人介紹，項目部將成控與技術團隊進行深度“捆綁”，實現強強聯合。項目部以“整體策劃、動態管理、階段調整、強化執行”為原則及時完成項目商務策劃，并執行動態調整，為項目開源節流創造效益1200余萬元。

湖南建投建工集團長沙機場改擴建工程機場工程（T3航站樓）無疑是湖南最受關注的項目之一，作為湖南改革開放以來單體投資規模最大的基礎設施項目，該項目以工藝精度要求高、施工難度大廣為聞名。

據了解，該項目部堅持技術先行、科技創新，組織創建“勞模創新工作室”，引領項目創新團隊攻堅克難，解決各項生產技術難題，通過科學規劃，組織開展技能競賽、技術攻關、頭腦風暴等系列活動，該項目解決生產管理過程中的關鍵技術研發、工藝改進、安全生產、管理體制等56個問題。

截至目前，該項目已申報5項國家級課題，8項省級工法，2項發明專利；發表8篇論文；榮獲型建香港最佳政府項目BIM應用大獎金獎、第十二屆全國BIM大賽（龍圖杯）二等獎、第四屆工程建設行業BIM大賽二等獎等。

T3航站樓項目部的高效履約收獲高度認可

截至2023年底，湖南建投集團標前成本測算率為99.8%，目標責任書簽訂率為99%，中標項目1個月內商務策劃編審完成率97%，三年以上竣工未結算項目結算定案率56%，較“雙管行動”開展前分別提升了8.8%、19%、21%、33%。同時，該集團在降本中實現增效，2023年利潤率比去年增長0.22個百分點。

雖然取得了階段性的成果，但“雙管行動”并沒有隨之畫上句號。

在湖南建投集團“雙管行動”2024年度工作會議上，蔡典維稱，“雙管行動”不是攻堅戰而是持續戰。湖南建投必須管好項目、管好項目質效，這是一項長期的任務和常態化工作。

誠然，建筑業發展承壓已是行業共識。然而對于一家旨在建設“世界一流建設投資企業”的湖南國企而言，時刻敢于“刀刃向內”擁抱變革，引領帶動區域行業高質量發展，或許正是它長久的使命。